此报道来源于《21世纪商业评论》
在广州市芳村的珠江畔，立白中心临江而立。隔江相望，对面是颇有点历史的白天鹅宾馆和黄沙码头，视野开阔。
这里是立白科技集团的总部，这家日化巨头用了26年时间，从贴牌销售洗衣粉起家，逐渐成长为一家年销量超200亿元，拥有30家子公司和分公司、9家生产基地、超过600家供应商，1000家经销商和120万零售终端的企业。
这是立白科技集团董事长陈凯旋和副董事长陈凯臣打下的江山，这对潮汕兄弟白手起家，成就了一个主打民族日化的品牌。
2019年，接力棒交到了陈凯旋之子陈泽滨手中。与父辈相比，陈泽滨面对的，是一个竞争更为激烈，商业新玩法层出不穷的市场。
不变革，毋宁死。这位创二代以不破不立的姿态，锐意推进立白科技集团在品牌定位、产品创新、营销模式、组织架构，乃至整个商业生态的变革。
刚刚过去的2020年，对于立白科技集团总裁陈泽滨来说，有着特殊意义。这是陈泽滨加入立白科技集团的第十个年头，这位85后在采访中半开玩笑地说：“我老了，现在90后、00后都上来了。”无论对于企业管理还是整个日化行业，他都有了更为深刻的理解和洞察。
从小就被长辈带到公司里玩，长大后加入企业，似乎是一件顺理成章的事情。2010年，喜爱画画的陈泽滨进入立白科技集团，选择从品牌管理中心的实习生做起，先后担任负责品牌定位和包装设计的品牌经理和营销端副总经理。
2013年，陈泽滨接管立白电商部，手下只有两三个人，线上零售只有两三千万元。但此后7年，电商部的销售额以每年翻番的速度增长。电商业务的实操经验，让陈泽滨深刻感受到数字化可直达c端（消费端）的巨变，并在2014年底确立了立白科技集团数字化转型的构想，在2015年正式提出规划。
陈泽滨意识到，数字化应该成为企业与生俱来的内生力量，企业的数字化并不是简单购买一堆软件系统，也不是简单依靠第三方咨询来完成。
在日化行业，如何发挥线上线下全渠道的增长潜力，同时针对消费者洞察，快速进行生产响应，是陈泽滨要面对的关乎效率和生意的重大挑战。
2020年的疫情之后，整个中国的数字化尤其是产业数字化进程被按下了快进键。数字化让组织变得更为敏捷，更容易开发应用，意味着更容易形成新的商业组织模式，实现创造创新。
陈泽滨十年磨一剑，变革中的立白科技集团也经受住了2020年疫情的考验，不仅顺利完成了向全国所有定点收治医院捐赠2亿元消毒除菌产品，及其配送，全年销售增长也符合预期目标。
立白已经从单点业务的数字化，转向全链条、全生态数字化。陈泽滨感叹，最有成就感、收获感，也最痛苦、难忘的经历就是在立白推进数字化建设。
“大家经常说，做数字化是找死，不做是等死。我觉得核心要有不怕死的心，坚定地去做这个事情。在做的过程当中遇到一些挑战，听到一些评价和质疑的时候，不要犹豫。”陈泽滨在接受《21cbr》记者采访时说。
以下为陈泽滨自述（经编辑整理）：
渐进式改革
立白科技集团的数字化改造，是渐进式。我们在2015年提出规划， 2016年正式开始实施。
我从2013年底开始管电商业务，了解整个电商模式以及这种与消费者触达模式的变化。基于订单带来了一系列变化，最开始我们先升级订单系统，升级的方向结合了很多电商网购的模式，研究每个渠道如何下订单。然后围绕着订单模式的升级，引导大家在业务模式上的转变。
接着数字化升级延展到经销商，我们现在叫品牌服务商，因为立白是经销商体系，强调的是百年伙伴这样一种发展思路。
一开始，经销商对于数字化升级这个事情是将信将疑的。其实，我们的出发点是帮助经销商提升业绩和管理能力，这是他们在数字经济时代的一种基本的生存能力。
因为每个渠道都有自身优势，所以每个渠道的存在都有它的必要性。而且看数据的话，除了明显看到ka（大型连锁）渠道的数据在下降之外，其他渠道仍然保持增长活力。渠道是靠人做出来的，所以我们要升级的是做这个渠道的群体，而不是升级一套it架构。
2017年，立白科技集团启动了营销数字化3.0项目，拉开了数字化战略的序幕，把原先的it部升级成数智中心，开始招兵买马快速地扩张，从当初的十几个人扩展到现在的上百人（不含外包部分）。开始向产业互联化、组织生态化、业务数字化迈进。
其实，立白一开始提出要做数字化的时候，在内部大家都不熟悉。那时候只有一个it部门，基础薄弱，更多的是一些it设备，一些简单的oa、邮件、电脑、网络等基础维护。当时，我们定义数字化叫3.0，专门成立了跨组织的团队去推动数字化建设，叫3.0小组，直接向我汇报。
比如，“营销3.0”在营销端做升级，会有it的战略团队和业务团队参与进来，还有咨询公司，一起去做这个事情。
后来，我们逐步实现了“营销3.0”“供应链3.0”“管理3.0”的业务数字化升级改造。围绕立白科技集团的核心业务，初步搭建了丰富的数字产品矩阵。
因为企业在业务改造的过程当中需要做很多沟通，原先大家都是经销商（升级为品牌服务商），以独立的公司形态出现。当大家需要在同一个平台上沟通，就促成了我们在内部打造一个“嘟嘟”工作平台。
2019年，立白依托专属钉钉的开放性和可定制性，基于钉钉基础技术架构升级了内部数字化工作平台“嘟嘟”，将邮件、oa、kmp、导购、悦差旅、o2o、物流等模块全部纳入到一个平台。
我们用嘟嘟，不是解决工具层面的事情，而是要解决上下游生态的协同问题，嘟嘟是立白科技集团生态协同的数智化底座。
立白与钉钉的合作，背后是立白超过1100名经销商、超过3.5万名导购员、超1800个销售团队、超5800名配送司机，以及超2万名业务员，覆盖经销商、直营、销售、物流、业务员体系的全面合作。可以说，立白真正实现了上下游生态在线。
通过组织数智化，立白的销售管理实现比传统线下模式提效80%。
以智慧物流系统为例，每一个物流订单，都默认生成一个包含经销商、承运商、运输管理方、仓储方、司机等多方在内一个嘟嘟群，实现在线高效完成。
如果碰到异常情况，则多方协商处理，现场电子签收，对账明明白白，司机再也不用拿着纸质签收单等几个月后才能结账。
近年来，立白科技集团的品类不断扩张，对于数字化来说也是很大的挑战，我们现在在重新梳理，以前链条式的组织架构，现在逐渐变成网状式。公司内部也在讨论，围绕消费者需要怎样的思维，全链路、网状式地为消费者提供服务。
十年磨一剑
2020年初疫情来袭的时候，立白科技集团在春节期间迅速召集了全集团所有重要岗位上的员工，在线协同办公。
2月3日，全集团实现了部分远程办公。2月10日，全集团通过“全面远程办公部分现场复工”的组合“云办公”模式，为立白科技集团组织协同提效，全面支持“2亿消毒除菌产品捐赠”的生产和运输调度，实现全员抗疫。
董事长陈凯旋提出，要捐赠2亿元消毒除菌产品给全国所有的新冠肺炎定点收治医院，并由立白科技集团自己的物流完成配送。
得益于已持续多年的数字化改革，疫情下的立白科技集团克服了复工复产的种种难题，调用1万多名员工，顺利完成了1万多吨消毒除菌产品的捐赠和配送工作。
我们每年都开经销商大会，后来升级为品牌服务商大会。过去都是两三千人集中在一个地方开，今年因为疫情原因，就变成在线上开，对技术挑战很大，但整个过程比较顺利，我们完成了今年预期的销售目标。
在疫情期间还有惊喜发生，以前品牌服务商开一场线下订购会，当场有100多万就已经很厉害了，需要开很多场。2020年通过线上订购会，有一个服务商一场会最高可以达到上千万的量。
大家体验到，不仅终端业务发生了变化，像双十一这样的活动也发生了变化。以前的双十一基本是线上在玩，现在是每个渠道都同步开展双十一活动，因为每条渠道的个性不一样，可以开展匹配自身属性的活动，线上线下同步卖货。
此外，去年各个渠道能做直播的都在做直播，全面做直播是董事长先提出这个方向，然后我们快速地利用直播，去帮助经销商全面开花。
立白通过数字化转型，希望对外更好地连接消费者，对内实行精细化运营，贯穿以消费者需求为核心的全价值链。
因为电商是我们自己做为主，这些数据我们直接掌握。我们还通过直播的模式直接触达消费者，比如在抖音上我们有自己的总裁号。而在线下，我们通过产品的二维码、扫小票等各种形式，也会直接跟消费者触达。
进入立白科技集团10年，我觉得日化行业最大的变化是，消费者的需求越来越细分，对产品品质的要求越来越高，对于日化产品要具备颜值、社交属性的需求也越来越明显。
以前，大家对于日化的关注度或者重视度没有那么高，以前的产品形态和功能需求都很简单，现在丰富了很多。比如，现在我们看到消费者对于香型产品的需求量越来越大，所以出现越来越多相关的系列产品或者品牌。
日化行业的品类在不断升级，消费者也在升级，企业和渠道也在不断地成长。这个行业不是爆发式地增长，它在稳步、健康持续增长。
做数字化要不怕死，对数字化这个方向一定要坚定不移，任何时候都要往前走，不要有太多的犹豫。
不怕死的底气，一方面来自于董事会的支持，另一方面也源于管理者本身的信念。
如果在董事会不支持的情况下，你是不是也很坚定，一定要去干这个事情？如果信念足够，即使遇到挑战，你也会去说服大家，去推动这个事情。